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岭澳二期核岛安装工程国外技术支持合同签字仪式。

秦山二扩3号反应堆厂房穹顶成功吊装。二三公司承担3号机组核岛安装任务。

二三公司按照模块化施工制作的大型设备。

    中国的核电事业汇聚了共和国的几代精英：双鬓如霜的创业元老，纵马南北的核工业建设中坚，壮志凌云的新一代英才。如今，随着“十一五”规划的发布与实施，我国全面步入核电发展新时期。半个世纪的奋斗终于向世界证明：起步于艰难时期的中国核工业，已成功迈向一个新时代。这既是对20世纪的告别，也是中国核工业奋起追赶世界一流目标的一种开始。风雨同舟、前赴后继、顽强拼搏、改革创新，在中国核工业的发展进程中，中国核工业建设集团公司下属的中国核工业第二三建设公司(以下简称“二三公司”)激情演绎了“创新发展、勇当重任”的深刻内涵，其间创业艰辛、奋斗曲折。无数为核电事业大发展付出青春和热血的创业者，铸就了中国核电核岛自主建设安装的辉煌，实现着产业报国的理想，赢得了国际同行的高度尊重。

品牌中的“含金量”

    在核电建设领域，二三公司是“高品质和领先创新”的同义语，作为我国率先专门从事核工程建设安装的企业，二三公司见证了中国核工业发展的各个历史时期，为我国核工业事业的发展做出了突出的贡献。
    经过半个世纪的发展，特别是我国第一轮、第二轮核电建设磨练，二三公司已发展为我国规模最大的核工程综合安装企业之一。目前已具有施工总承包一级企业资质，成为核电建设安装行业熠熠闪光的“金字招牌”。
    连续25年不间断地从事核电站核岛安装，即便谈不上是一种非凡的纪录，那至少也是一种力量，一种深厚专业背景和由此形成的行业影响力。
    二三公司品牌的含金量更源于企业多年来积极进取、永不言败的顽强精神。回首半个世纪波澜壮阔的奋斗历程：从西北三厂起步，到历经西南三线、保军转民、第二次创业，再到迎接核电大发展，二三公司始终与中国的核事业一同成长。50多年来，二三公司在核电建设中培养出了一大批杰出的建设管理人才、工程技术人才和技能人才，成为业内公认的拥有成熟的核电站核岛安装项目管理经验，同时拥有计算机辅助管理系统自主知识产权的核电专业安装企业；具备了同时承担多座百万千瓦级大型商用核电站核岛安装任务的管理能力和技术水平，是中国核工业建设集团最具核心竞争力的成员单位之一，是名副其实的国家核电建设主力军、国家队。

核电建设 传奇背后的实力

    在核电建设领域，二三公司总有说不完的传奇。国外核电专家曾经感叹：“不知世界上哪支核电建设队伍能与中国的核电建设队伍相媲美？他们所从事的各种核电堆型都走在了世界前列！”
    二三公司为什么有如此大的魄力与能量？何以能得到国内外核电专家如此重视和敬佩？
    改革开放初期，二三公司先后承担了秦山核电站和大亚湾核电站这两个里程碑式的核岛安装任务。
    秦山核电站是我国自主设计、自行建造的核电站，被誉为“国之光荣”。他们攻克核反应堆主管道安装焊接、大件吊装、堆内构件等技术难关，高质量地完成核电站“心脏”部位及常规岛配套工程，确保了我国首座核电站如期并网发电。
    大亚湾核电站是我国第一座引用外国技术的大型商用核电站。二三公司发挥整体优势，集中优势力量，以优良的工程质量让外方认识了中国核电建设者的实力。大亚湾核电站的成功表明：核电站不仅取决于设计水准，更依赖工程建设质量。
    国家核电产业第二轮发展的“九五”期间，二三公司进一步突出了行业领先的优势。秦山二期核电站建设中，由于压力容器问题拖延了进度，二三公司硬是凭借着高超的技术和组织能力，在安装阶段挤出工期，使即将延误的工期变为提前竣工！
    秦山三期建设过程中的308条管道安装是首次在国内进行。二三公司精心组织、科学调度，缩短了112天工期，为后续调试挤出宝贵的时间。企业的安装速度和工程质量令国内外核电专家刮目相看。加拿大供货商及目前的工程业主至今仍在称赞二三公司的施工水准是他们所有核电站中的佼佼者。
    连云港田湾核电站的成功再一次检验了二三公司的核电建设能力，爱挑剔的俄罗斯专家不得不叹服称二三公司是“国内领先、国际少有”的核电建设公司！

整合资源 变革图强

    既有凌云之志，就决不登丘而休。
    新时期，中国核电已进入“积极发展”的新阶段，核电建设面临着前所未有的机遇。为了迎接第三轮核电建设所要求的核电建设“国产化、自主化、缩短工期、降低造价”，以及大规模群堆建设所带来的“多项目建造、多项目管理能力”提出的巨大挑战，2007年9月，二三公司果断做出战略调整：以业主需求为导向，深化改革整合内部资源，力求使公司90%以上的资源投入到核电建设的主业上来。
    机遇转化为能力。本着“理清思路、明确方向、优化结构、确保需求”的原则，二三公司及时进行了战略调整。
    一系列整合资源的重大举措陆续出台，并完成了公司有史以来规模最大的一次体制变革：首先，对总部组织机构进行大规模调整，彻底破除原有的机构设置框架，建立起符合现代企业制度要求的管理架构；其二，做实核能事业部，使其成为公司整体的核电管理平台，实现核电项目的集约化管理，并在其下分别成立为中广核集团所有核电项目服务的南方核电工程有限公司、为中核集团及国家核电公司和中电投集团的所有核电项目服务的东方核电工程公司，成立核反应堆安装公司，承担所有核反应堆的安装工作；其三，成立建设事业部，全面负责非核市场工程项目的开发和经营；其四，撤销原下属工程公司建制，各工程公司、改制公司生产经营职能向基地管理职能转变，成立由总部社会事务部统一管理的各基地管理处；其五，整合南方核电预制厂、施英达公司资源，建设华南核电预制基地和职业培训基地。
    在紧张的调整中，二三公司往往表现出一种“波澜不惊”的低调。在平静从容的态度中，全体员工都有一种理性的紧迫感，并且迅速转化为对市场变化的快速反应。
    一系列大刀阔斧的改革，一项项强化自身的举措，其意义就在于：新时期核电建设要想拥有强大的竞争力，首先需要企业从整体上明确战略重点，具备系统整合能力。其难度和复杂程度远超过对单一经营模式的掌控，需要在人才、视野、创新能力方面，跨越一个前所未有的新高度。

工程创新 超越单纯的技术情结

    近年来，作为二三公司发展主旋律的技术创新一刻也没有停止。
    2009年新春，二三公司“大厚壁管道窄间隙全位置自动焊接方法”正式获得国家知识产权局颁发的《发明专利证书》。彰显了二三公司在核电站安装施工工艺自主研发方面的实力。这一重大技术突破不仅填补了我国核电站主管道焊接领域的空白，为推进核电自主化奠定了基础；而且一举突破了核电站主管道焊接工程的“效率瓶颈”和“质量稳定瓶颈”。在核电站的“心脏”——核岛主管道焊接中确立了公司的核心竞争力。
    超越单纯的技术情结，二三公司强烈意识到：缩短工期、降低造价，以及大规模群堆建设所带来的“多项目建造、多项目管理能力”既是新时期核电建设的要求，也是二三公司变革图强的重大机遇。
    公司领导层认识到，“模块化施工是未来核电建设的必然趋势”。目前，二三公司承担核岛安装任务的在建和筹备中的核电机组是11台。到2012年，公司将具备同时建设24台核电机组的能力。要想更大幅度地缩短建设工期，进而节约核电建造成本，仅仅靠施工技术的提升是不够的，必须将技术突破与管理方式变革同时并举。为此，模块化施工成为必然的选择。模块化施工最大的特点，就是将现场的工作搬到了条件更成熟的工厂来做，安装与土建时间并行，不仅能大大缩短建造时间，而且还可避免现场的高空作业，以及因不同的环境受到的诸多不利影响，使得安全、质量更有保障。2009年伊始，二三公司正在酝酿其今年工作重点之一——在CPR1000和M310型核电站建设中探索推进模块化施工。
    企业技术进步的方向，就是要使效率和质量转化为企业的核心竞争力。而对于模块化施工，二三公司显得并不陌生。在二三公司苏州分公司张家港基地，没有想象中的“车水马龙”，宽敞明亮的厂房里，管道、仪表、电缆等被组合到了同一个钢结构中，而偌大的厂房，只有5、6个工人在忙碌着。它的模块化已经达到了95%。运到现场后，只需将它两头的电缆、管道一接，仅半个小时便可正常运转。这个基地已有5年模化块施工的经验，迄今已完成各类模块化设备制作128台套。
    正所谓“外行看热闹，内行看门道”。“模块化施工”类似于仿制成熟产品时的“反向设计”。凭借着多年从事核电项目的施工所积累的专业素养，二三公司很快领悟到“模块化施工”所蕴涵的巨大效率潜力。

改变的，不仅仅是施工方式

    国内核电站设计、建设和运营单位长期以来积累的经验，让模块化施工运用到核电站建设中成为了可能。目前，二三公司也已经开始了更进一步的行动。二三公司设计院已经基本完善CPR1000土建、安装施工设计三维模型的框架；在离大亚湾核电基地仅一小时车程的惠州，二三公司华南核电预制基地将于今年6月建成，且预留出100亩用于核电模块化施工建设，目前已投资近3亿元；已与中广核集团成立专题工作小组，将积极配合他们的设计公司，研究模块化施工的具体设计问题，计划在以后的CPR1000和M310型核电站建设中推进模块化施工……
    对于多年现场安装作业的二三公司来说，模块化不只是施工方式的改变。部分模块设备安排在工厂制作，将带来整体能力的提升。厂房内精细高效化生产将使建设周期缩短，机械化作业程度提高，质量和安全控制更好。
    更重要的是，作为变革主体的人，从野外高空转移到宽敞明亮的厂房中，工厂标准化生产，设备运营维护，劳动效率提高等，将会带来怎样的素质飞跃！用心理解其中所蕴藏的关联变革，二三公司找到了腾飞的翅膀。

企业文化 科学发展观下的新追求

    大型核电建设企业如何在国家新一轮发展周期中确立自己的地位？对此，历经50年发展之后，二三公司积极把握行业大发展的趋势，目前正在以文化的变革为契机，努力探索新的发展模式。公司领导层明确提出：要以观念的转变、效益的提升为目标，实现企业文化的变革。

文化变革 为有源头活水来

    企业文化是企业的灵魂，也是企业长盛不衰的内在动力。
    如果说，二三公司已是一块核电建设安装的金字招牌，已经成为行业主力军和国家队。那么，这个荣誉的内涵则是与时俱进的企业文化，是永不言败的顽强进取精神。
    二三公司经过50年的文化沉淀，形成了企业固有的企业文化。50年来，虽然外部环境发生了巨大变化，但是二三公司的工作特点决定了他们未能摆脱计划经济的思维模式。例如在人才引进渠道单一，人力资源结构不合理方面，就说明理念转变的重要。
    市场本身就意味着竞争和实力间的互相制约与抗衡，意味着成本最低、利润的最大化。核电建设安装作为一种工程服务商品，一旦进入市场竞争领域，它同样受到市场机制的调节和价值规律的支配。经过几轮核电建设的反思，他们意识到：公司的建造成本、人力成本并没有明显下降，通过完善管理来提升利润空间，还大有可为。
    不谋万世者，不足以谋天下；不谋全局者，不足以谋一隅。公司领导层认为，二三公司已经到了需要对自身的企业文化、管理制度进行全方位审视、全方位改革的时候。虽然目前企业处于前所未有为的战略机遇期，但是也有挑战、有危机。
    “用企业的文化变革对传统国有企业进行改造，将大大提升核电建设的竞争力和发展空间”。这是二三公司从领导到员工都形成的共识。

借得东风处处春

    企业文化建设的方向，就是使人的力量成为企业发展之本，并且与企业核心竞争力的要求相适应。以保证战略调整、机构变革后，发展战略的有效实施。
    首先，二三公司在前期机构调整后，进一步明确2009年将对总部人员进一步整合。通过重新定岗定员，分步骤地精简总部。同时，部门的改革与经济利益相关联。
    其次，为了激发员工的危机意识、调动积极性，建立员工绩效考核体系，将用人制度步入到与市场相适应的管理体制和机制上来。建立灵活有效的用人机制；出台对公司中层管理人员的考核办法、核电项目的考核办法、总部机关人员的考核办法等。
    再次，做实核电建设平台。公司计划实现平台与项目的脱离，使平台的管理人员专心致志地做好平台的工作。
    最后，致力于提高高级管理人员和关键岗位人员的收入。公司决策层强烈意识到：要对二三公司企业文化进行变革和实行精细化管理，必须大幅提升高级管理人员和关键岗位人员的收入。必须责、权、利相结合，认可他们的价值，才能激发其创造性。
    在企业文化的变革中，二三公司在科学发展观的指引下，以提升软实力，推动公司长足发展为目标，构建与时俱进的文化体系，为企业发展提供动力源泉。
    一个强大的核建设安装产业是我国核电持续健康发展的基础保证。立志产业报国的二三公司已经将重点从单纯的“技术”层面，转移到了对人才、资源和企业文化等有效提升的层面。为适应核电全面发展的新形势，二三公司正在以系统性资源的创新能力提升企业的整体价值。
    事实表明，企业文化从来不是企业王冠上的装饰品，更不是成功后的附庸风雅，而是一种“润物细无声”的潜在力量。优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的动力。二三公司在不断加强核电建设市场开发力度的同时构建与时俱进的企业文化体系。他们以国家核电发展战略和市场变化为导向，全力以赴确保在核电建设领域的主导地位，并由此逐渐清晰了自身的文化建设目标。
    成为具有强大竞争力的国际核电建设公司，做一个无愧于时代的优秀企业，已成为新时期二三公司全体员工努力的方向。
    核电建设，是多学科的边缘交叉地带，是新技术、新工艺和现代企业模式的大集成，更是知识经济的增长点，因此是可以大有作为的。或许建设模式的成熟正是中国核电建设者全面进入国际市场的开始。二三公司半个世纪的发展历程是新中国核事业演进的缩影。如今，在认真学习践行科学发展观的进程中，二三公司又有了新的追求——在与中国核电事业共同成长中，为实现人类和平利用核能，提升中国核电的整体竞争力而贡献力量。

 来源:经济参考报